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Ein Methodenbaukasten für die Digitale Unternehmenstransformation

»Digital Transformers« stellt Methoden und Werkzeuge für die Digitale Unternehmenstransformation als Managementaufgabe bereit. Entlang der Phasen von der Standortbestimmung (Digital Maturity Assessment) über die Formulierung eines Zielbilds bzw. den Entwurf prozessualer Strukturen für das digitalisierte Unter- nehmen bis hin zur operativen Umsetzung werden Best Practice, Methoden und Werkzeuge gemeinsam entwickelt und eingesetzt.

Die Werkzeugentwicklung folgt dabei - situativ angepasst - folgendem Schema:

  • Methodische Vorbereitung und Aufbereitung durch Fraunhofer IAO
  • Gemeinsame Validierung und individueller Einsatz in den Partnerunternehmen
  • Untermauerung durch Technologieroadmap im Hinblick auf kommende Technologien
  • Entwicklung von Tools und Schemata zur weiteren Verwendung durch Fraunhofer IAO

Die Diskussion der einzelnen Phasen und zugehörigen Methoden und Werkzeuge erfolgt in den Lenkungstref- fen des Innovationsverbunds. Nachfolgend sind die einzelnen Komponenten detailliert dargestellt.

Digital Maturity Assessment

Als erster Schritt zum Erkennen des Handlungsbedarfs und der nachfolgenden Ableitung einer Digitalisie- rungsstrategie steht die Positionsbestimmung: Es wird erfasst, inwieweit die unterschiedlichen Unterneh- mensbereiche auf strukturelle Veränderungen im Sinne einer Digitalen Transformation vorbereitet sind. Zur systematischen Erfassung dient das Reifegradmodell »Digital Maturity Assessment« (DMA), das die digitale Flexiblität einer Unternehmung in drei Hauptkategorien erfasst: Eine branchenspezifische Bedrohungsanalyse des Marktumfelds; eine Betrachtung des Geschäftsmodells und der eigenen Prozesse, Governance, Kunden- kontaktkanäle und Kultur sowie eine Analyse der IT-Flexibilität und IT-Security.

Das Modell unterscheidet sich von ähnlichen Reifegradmodellen in seiner stärkeren Berücksichtigung des Ge- schäftsmodells selbst sowie in seiner konsequenten Ausrichtung auf eine Operationalisierung der Erkenntnisse: So dient das DMA nicht dem Benchmarking, sondern bildet die Grundlage für die nachfolgenden Schritte:

  • Ableitung des Handlungsbedarfs zur Realisierung des Digitalen Strukturwandels
  • Aufdecken zu erwartender Bottlenecks bei der Digitalen Unternehmenstransformation
  • Analyse der Gefährdungslage der IT-Sicherheit besonders in der Tiefe der Wertschöpfung
  • Erkennen von organisatorischen Abhängigkeiten bei der Umsetzung von Transformationsprojekten
  • Grobe Aufwandsabschätzung bei der wirtschaftlich-strategischen Portfolioanalyse

Business Model Patterns für die Digitalisierung

Die neuen Spielregeln der digitalisierten Wirtschaft - Netzwerke und Plattformen - begünstigen die Konzentra- tion des Markts auf wenige oder einen einzigen Wettbewerber, für den dann gilt: »The Winner Takes It All«. Derartige radikale Angriffe auf das eigene Geschäftsmodell kommen häufig nicht aus der eigenen Branche heraus, sondern aus anderen, unvermuteten Bereichen oder von bislang unbekannten Start-Ups. Sicherer Schutz und gute Vorbereitung kann daher gerade nicht durch tiefgehende Branchenkenntnis erlangt werden, sondern nur durch ein gutes Verständnis der Wirkmechanismen der Digitalwirtschaft sowie durch Beobachtung von Technologietrends.

Hier kommt die branchenübergreifende Zusammenarbeit von »Digital Transformers« voll zur Geltung: Vorbe- reitet durch Fraunhofer IAO entsteht in Workshoparbeit und anhand praktischer Beispiele für die Partner der Katalog »Business Model Patterns« für die Digitalisierung.

Die Dokumentation hilft beim Erkennen und Einschätzen der Bedrohungslage des eigenen Geschäftsmodells und bietet konkrete Modelle für Abwehr- und Counterstrategien.

Wesentliche abgedeckte Fragestellungen sind:

  • Welche Geschäftsmodellinnovationen sind durch die Digitalisierung begünstigt?
  • Für welche Angriffsmuster ist mein Geschäftsmodell anfällig?
  • Aus welcher Richtung könnte eine Bedrohung erfolgen?
  • Was folgt daraus für die eigene strategische Positionierung bzw. den eigenen Kundenkontakt?
  • Welche Marktsegmentierung ist innerhalb einer Branche zu erwarten?
  • Welche Gegenmaßnahmen lassen sich einleiten?
  • Wie ist ein Geschäftsmodellinnovationsprozess im Unternehmen zu gestalten?

 

Digitale Produkte und Dienstleistungen systematisch gestalten

Produkte im Digitalzeitalter unterscheiden sich fundamental von Herkömmlichen durch ihre eigene Intelligenz und vor allem ihre Vernetzung: Vernetzung mit dem Kunden, mit Systemen des Herstellers, untereinander. Dies hat gravierende Auswirkungen auf Produktentstehungsprozesse, Erlösmodelle und systemische Produktportfolioentscheidungen. Anstelle eines Einzelprodukts, das für einen Absatzmarkt erzeugt wird, tritt ein vernetztes Produktsystem, das andere Produkte, Kunden, Herstellungs- und Supportprozesse mit beinhaltet und häufig vor allem als Träger weiterer Dienstleistungsinnovationen dient.

»Digitale Produkte und Dienstleistungen systematisch entwickeln« ist der Praxisleitfaden, der unter Führung von Fraunhofer IAO gemeinsam mit den Projektpartnern erarbeitet und individuell vertieft wird.

Folgende Kernfragen werden betrachtet:

  • Welche Entwurfsmuster für Produkte und Produktsysteme gibt es, um sie zu »Smart Connected Products« zu machen?
  • Welche Auswirkungen hat der Anstieg des digitalen Wert- schöpfungsanteils auf Produktlebenszyklen, Produktentste- hungsprozesse, Lizenzmanagement und Support?
  • Welche produktnahen Dienstleistungen lassen sich anschliessen? Inwieweit lassen sich materielle Güter als Trägerplattform für Dienstleistungen nutzen, und wo findet die Wertschöpfung hauptsächlich statt?
  • Welche rechtlichen und datenschutzrechtlichen Fragen sind hinsichtlich der Auswertung von Nutzungsdaten zu beachten? Wie lässt sich das Wertschöpfungspotential systematisch erschließen?
  • Wie lassen sich übergeordnete Kundenbedürfnisse in den Produktentstehungsprozess von Anfang an einpreisen?

 

Kennzahlen und Managementtools: Best Practice für den CDO

Die Steuerung der Digitalen Transformation ist eine Managementaufgabe und kein IT-Projekt. Auch ist es nicht Aufgabe des »Chief Digital Officers«, digitale Produkte zu entwickeln oder Automatisierungsprojekte voranzutreiben. Der CDO schafft keine Produkte oder Dienstleistungen, sondern hat zur Aufgabe, Strukturen zu schaffen und Verhalten zu bewirken, innerhalb derer Produkte erzeugt, Dienstleistungen erbracht und Unternehmensentwicklung vollzogen wird.

Mit der Übersicht »Kennzahlen und Managementtools« wird für den CDO ein Handbuch erarbeitet, das aufzeigt, mit welchen Instrumenten sich das Change Management zu einem Digitalen Unternehmen vorantreiben lässt und anhand welcher Kennzahlen sich der Fortschritt messen und ausweisen lässt.

Die Übersicht »Kennzahlen und Managementtools« behandelt folgende Hilfestellungen:

  • Das Reifegradmodell »Digital Maturity Assessment« und sein Einsatz
  • Die strategische und monetäre Werthaltigkeit von Transformationsprojekten erkennen und bemessen
  • Digitales Projektportfolio
  • Verstetigung des kulturellen Wandels im Unternehmen
  • Rolle und Einflussinstrumente des CDO; Zusammenarbeit mit CEO, CIO und CFO
  • Klassische Management Tools im Lichte der Digitalen Transformation: Strategische Planung, Gestaltung und Positionierung, u.a. Branchenstrukturanalyse, Kernkom- petenzanalyse, BCG-Matrix, Kosten und Wertkettenanalyse
  • Digitale Transformation und Betriebsvereinbarungen
  • Nutzenreport für CDOs
  • Individuelle Identifikation eines digitalen Referenzprojekts